1] Al principio del camino hay una encrucijada. Allí puedes pararte a pensar en la dirección que vas a tomar. Pero no te quedes demasiado tiempo, o nunca saldrás de ese lugar. Hazte la clásica pregunta de Castaneda: ¿cuál de estos caminos tiene un corazón? Reflexiona lo necesario sobre las opciones que tienes delante, pero una vez que des el primer paso, olvídate definitivamente de la encrucijada, pues en caso contrario nunca dejarás de torturarte con la inútil pregunta: "¿El camino que elegí era el correcto?" Si prestaste oídos a tu corazón antes de ponerte en movimiento, escogiste sin duda el buen camino.
2] El camino no dura para siempre. Es una bendición recorrerlo durante algún tiempo, pero un día terminará, y por eso debes estar siempre listo para despedirte en cualquier punto. Por mucho que te deslumbren determinados paisajes, o te asusten ciertos trechos donde hay que esforzarse especialmente para seguir en pie, no te aferres a nada. Ni a los momentos de euforia, ni a los interminables días en los que todo parece difícil, y el progreso es lento. Más tarde o más temprano llegará un ángel, y tu jornada habrá llegado a su término. No lo olvides.
3] Honra tu camino. Fue tu elección, fue decisión tuya, y en la misma medida en que tú respetas el suelo que pisas, este mismo suelo respetará tus pies. Haz siempre lo más adecuado para conservar y mantener tu camino, y él hará lo mismo por ti.
4] Equípate bien. Lleva un rastrillo, una pala, una navaja. Entiende que para las hojas secas las navajas son inútiles, y que para la hierbas muy enraizadas los rastrillos son inútiles. Conoce siempre qué herramienta hay que emplear en cada momento. Y cuida de ellas, porque son tus mayores aliadas.
5] El camino va hacia delante y hacia atrás. A veces es necesario volver porque se perdió algo, o porque un mensaje que debía haber sido entregado se quedó olvidado en un bolsillo. Un camino bien cuidado permite que puedas volver atrás sin grandes problemas.
6] Cuida del camino antes de cuidar de lo que está a su alrededor: atención y concentración son fundamentales. No dejes que las hojas secas del borde del camino te distraigan, ni que la manera como los otros cuidan sus propios caminos desvíe tu atención. Usa la energía para cuidar y conservar el suelo que recibe tus pasos.
7] Ten paciencia. A veces es necesario repetir las mismas tareas, como arrancar las malas hierbas o cubrir los agujeros que surgieron tras una lluvia inesperada. Que esto no te enfurezca, pues forma parte del viaje. A pesar del cansancio, y a pesar de las tareas repetitivas, ten paciencia.
8] Los caminos se cruzan: las personas pueden explicar el tiempo que hace. Escucha los consejos, pero toma después tus propias decisiones. Tú eres el único responsable del camino que te fue confiado.
9] La naturaleza sigue sus propias reglas: por lo tanto, tienes que estar preparado para los súbitos cambios del otoño, para el hielo resbaladizo del invierno, para las tentaciones de las flores en primavera, y para la sed y las lluvias del verano. En cada estación, aprovecha lo mejor que te ofrezca, y no te quejes de sus particularidades.
10] Haz de tu camino un espejo de ti mismo: no te dejes influir en absoluto por la manera como los demás cuidan de sus caminos. Tú tienes un alma que escuchar, y los pájaros transmitirán lo que tu alma quiere decir. Que tus historias sean bellas y agraden a todo lo que tienes en torno. Sobre todo, que las historias que cuente tu alma durante la jornada se reflejen en cada segundo del recorrido.
11] Ama tu camino: sin este principio, nada tiene sentido.
miércoles, noviembre 21, 2007
Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva - Prólogo
El prólogo de "Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva" está escrito por Tom Morell.
Vale la pena recordarlo de vez en cuando:
- El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger
nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para
responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores.
Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del
reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar
que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
- Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga
razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr
permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es
significativo en nuestras vidas. Después de todo, para un velero sin puerto
cualquier viento es bueno.
- Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo
urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido
a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual
nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.
- Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de
abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la
vida es un "juego de suma cero" donde para que yo gane alguien tiene que
perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los
objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra
determinación se balancea con la consideración para con los demás, estamos
sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.
- Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia
del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno
de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es
la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos
del tipo ganar/ganar.
- Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de
valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas
mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo
y la innovación son el resultado de este hábito.
- Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos
física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un
balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos
en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos hábitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.
Una organización constituida por personas que practican los 7 Hábitos toma las siguientes características:
1. Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.
2. La misión de la organización está integrada en la mente y los
corazones de las personas que forman parte de la empresa.
3. El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas
en su origen.
4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar están
sustentados por sistemas alineados con la misión organizacional.
5. Se cuenta con sistemas de información para mantenerse al tanto de
las necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores,
accionistas y la comunidad donde operan.
6. Se propicia el intercambio de información y la cooperación entre
los diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
7. Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones
fundamentales:
1. Dimensión física: se reinvierte en las personas, las
instalaciones y la tecnología.
2. Dimensión espiritual: se reafirma constantemente el
compromiso con los valores y principios que rigen la empresa. Se renueva la
misión de ser necesario.
3. Dimensión intelectual: continuamente se invierte en
capacitación y desarrollo personal y profesional.
4. Dimensión social: se hacen depósitos frecuentes en la cuenta
de banco emocional de todos los protagonistas clave de la empresa:
empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad,
etc.
Estas características son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que las organizaciones humanas sean exitosas en el siglo XXI.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey Ediciones Paidós, 1997 http://www.blogger.com/www.paidos.com
Vale la pena recordarlo de vez en cuando:
- El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger
nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para
responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores.
Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del
reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar
que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
- Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga
razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr
permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es
significativo en nuestras vidas. Después de todo, para un velero sin puerto
cualquier viento es bueno.
- Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo
urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido
a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual
nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2.
- Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de
abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la
vida es un "juego de suma cero" donde para que yo gane alguien tiene que
perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los
objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra
determinación se balancea con la consideración para con los demás, estamos
sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.
- Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia
del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno
de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es
la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos
del tipo ganar/ganar.
- Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de
valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas
mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo
y la innovación son el resultado de este hábito.
- Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos
física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un
balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos
en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos hábitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.
Una organización constituida por personas que practican los 7 Hábitos toma las siguientes características:
1. Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.
2. La misión de la organización está integrada en la mente y los
corazones de las personas que forman parte de la empresa.
3. El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas
en su origen.
4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar están
sustentados por sistemas alineados con la misión organizacional.
5. Se cuenta con sistemas de información para mantenerse al tanto de
las necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores,
accionistas y la comunidad donde operan.
6. Se propicia el intercambio de información y la cooperación entre
los diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
7. Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones
fundamentales:
1. Dimensión física: se reinvierte en las personas, las
instalaciones y la tecnología.
2. Dimensión espiritual: se reafirma constantemente el
compromiso con los valores y principios que rigen la empresa. Se renueva la
misión de ser necesario.
3. Dimensión intelectual: continuamente se invierte en
capacitación y desarrollo personal y profesional.
4. Dimensión social: se hacen depósitos frecuentes en la cuenta
de banco emocional de todos los protagonistas clave de la empresa:
empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad,
etc.
Estas características son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que las organizaciones humanas sean exitosas en el siglo XXI.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R. Covey Ediciones Paidós, 1997 http://www.blogger.com/www.paidos.com
martes, noviembre 06, 2007
La segunda curva
En Argentina la “tasa de mortalidad empresarial” es de más del 80 por ciento durante los primeros cinco años de vida de las iniciativas y el 90 % de las mismas no llegan a los 10 años.
La mayoría de los emprendedores tienden a explicar el fracaso por causas externas: el mercado, la falta de ayuda oficial, la inestabilidad económica, la competencia extranjera, etc.
Pero sin embargo hay emprendimientos que, en el mismo entorno, no sólo sobrevivieron sino que se han transformado en grandes empresas.
Y yo estoy convencido que “no ha sido cuestión de suerte”, sino que el problema de las que desaparecieron está dentro de la propia organización, en alguna incapacidad de gestión.
En esta nota me referirá a una habilidad requerida para que las empresas crezcan e incluso para que sobrevivan: la capacidad de afrontar el cambio. Y como el cambio es cada vez más rápido esta habilidad se ha transformado en tal vez la más importante para cualquier organización.
Como sabemos, las empresas y los productos, al igual que los organismos vivos, transitan el camino de la evolución en una curva tipo “S” (curva AZUL de la ilustración)
Pero a diferencia de los seres vivos las organizaciones pueden cambiar a tiempo y prolongar su existencia iniciando una nueva curva (ROJA). Ello si los Líderes de dichas organizaciones tiene algunas habilidades que vemos a continuación.
1.- Cambiar antes de que sea necesario Cambiar. Es darse cuenta a tiempo. Es tomar la decisión de reinventarse cuando a uno le está yendo bien. Es iniciar la “segunda curva” en el punto A de la ilustración. O sea cuando aún hay tiempo, energía y fundamentalmente hay recursos para emprender el cambio. La sabiduría del Líder entonces está en advertir “cuándo se llegó al punto A”.
2.- Toda Mejora es un Cambio, pero no todo Cambio es una Mejora. Y todo proceso de mejora implica saber responder secuencialmente las siguientes tres preguntas: qué cambiar, hacia donde cambiar y cómo cambiar. Identificar qué debe ser modificado; construir una solución adecuada; y provocar el cambio son otras habilidades requeridas para el Líder de una empresa que trasciende.
3.- Superar las Turbulencias. La transición tiene olor a fracaso. Pero hay que entender que este tipo de cambios son irreversibles. La tentación es de volver hacia atrás, adonde estábamos bien. Estábamos bien, pero ¿seguiremos estando bien por cuanto tiempo? Entonces la fortaleza del líder está en ser “persistente en el período X que va desde el momento A al momento B.
4.- Descubrir un Nuevo Universo de Valor. Cuidado con la inercia. Existe la tendencia es pensar que en la segunda curva habrá un nuevo punto A y una “tercera curva sobre la segunda” y así sucesivamente. Pero los cambios de paradigmas en el mercado suelen pasar inadvertidos y un Líder debe reconocer cuándo en la vida de la empresa hay que ir a un punto C iniciando una nueva primera curva (VERDE).
Entonces la mortalidad de las empresas no está afuera sino en la ausencia de una mente abierta y una actitud permanente de cambio por parte del Líder y de la organización misma.
¿ Porqué fracasan las dietas ?
En esta época del año surgen todas las dietas para adelgazar. Pero está demostrado que el 90 % fracasan ya que la gente vuelve a pesar lo mismo o más que antes una vez abandonada la dieta.
Podríamos sintetizar las razones del fracaso de las dietas en tres puntos:
1. Son recetas universales y no atienden el proceso particular de cada persona o sea sus características sicológicas y fisiológicas.
2. Sólo atacan un síntoma que es el aumento de peso sin evaluar el problema que lo está provocando o mejor dicho suponiendo que es un desbalance entre calorías consumidas y gastadas.
3. No cambian hábitos, no hay cambio de actitudes en el largo plazo.
Además de no ser una solución al síntoma encontrado, las dietas para perder de peso generalmente terminan agravando el problema original y desanimando a la persona a comenzar otro tratamiento.
Todo ello porque el exceso de peso es un problema complejo en el que intervienen diversos factores (genéticos, biológicos, psicológicos y socioculturales). Dependiendo de la importancia relativa de cada uno de estos factores en el desarrollo y mantenimiento del peso, la solución debería ser diferente.
En las organizaciones también fracasan el 90 % de los planes. Generalmente se le adjudica tal fracaso al mismo Plan, al cambio en el entorno, a fallas en el liderazgo o a la incapacidad de la gente.
He diagnosticado muchas organizaciones (empresas, ong´s, etc.) y en todos los casos he encontrado definidos como problemas casi los mismo síntomas.
Los CEO´s, gerentes, dueños, conductores son personas muy inteligentes y de las más preparadas que he conocido. En muchos casos han consultado con expertos y hasta leído la mayoría de los “best sellers” de negocios. ¿Porqué entonces de dan estos desvíos?
Porque al igual que las dietas aplicamos recetas para atacar los síntomas creyendo que son los verdaderos problemas. Y al igual que las dietas no tenemos en cuenta que la mayoría de los síntomas son efecto de una o dos causas principales que son las que debemos atacar para solucionarlos.
Pero al intentar “solucionarlo todo” no sólo los problemas continúan con sus efectos negativos, sino que en muchos casos se agravan porque está demostrado que una situación conflictiva se transforma en un problema recurrente generalmente porque la solución aplicada lo provoca.
Además la organización que vive aplicando permanentes recetas se afecta en cuanto a su capacidad de innovar y aprender. Al no alcanzarse las metas a pesar de haber hecho todo bien la gente se agota y la repetición del fracaso termina destruyendo la organización.
Entonces los supuestos que ponen en peligro la ejecución exitosa de cualquier plan de mejora son:
√ Creo saber cuáles son mis problemas pero lo único que advierto son meros síntomas
√ Aplico medidas correctivas a los síntomas profundizando el problema
√ Confundo aspiraciones con resultados
√ Confundo planificar con ejecutar
√ Adjudico los fracasos a síntomas fuera de la organización
Y hasta en algunos casos he encontrado temores no verbalizados de descubrir los problemas medulares la organización
Como decía A. Einstein “es más importante conocer el problema que encontrar la solución”, por lo tanto debemos poner todo nuestro esfuerzo en el planteo de las causas raíz de todos los efectos indeseados que encontramos en nuestra organización.
Y para ello debemos cambiar nuestro paradigma de la forma como la abordamos. Cambiar de un “pensamiento cartesiano-analítico” a un “pensamiento sistémico”.
Después de todo nuestras organizaciones, así como nuestro cuerpo expuesto a dietas y a
especialistas, es un sistema y como tal requiere primero de un buen Clínico.
Podríamos sintetizar las razones del fracaso de las dietas en tres puntos:
1. Son recetas universales y no atienden el proceso particular de cada persona o sea sus características sicológicas y fisiológicas.
2. Sólo atacan un síntoma que es el aumento de peso sin evaluar el problema que lo está provocando o mejor dicho suponiendo que es un desbalance entre calorías consumidas y gastadas.
3. No cambian hábitos, no hay cambio de actitudes en el largo plazo.
Además de no ser una solución al síntoma encontrado, las dietas para perder de peso generalmente terminan agravando el problema original y desanimando a la persona a comenzar otro tratamiento.
Todo ello porque el exceso de peso es un problema complejo en el que intervienen diversos factores (genéticos, biológicos, psicológicos y socioculturales). Dependiendo de la importancia relativa de cada uno de estos factores en el desarrollo y mantenimiento del peso, la solución debería ser diferente.
En las organizaciones también fracasan el 90 % de los planes. Generalmente se le adjudica tal fracaso al mismo Plan, al cambio en el entorno, a fallas en el liderazgo o a la incapacidad de la gente.
He diagnosticado muchas organizaciones (empresas, ong´s, etc.) y en todos los casos he encontrado definidos como problemas casi los mismo síntomas.
Los CEO´s, gerentes, dueños, conductores son personas muy inteligentes y de las más preparadas que he conocido. En muchos casos han consultado con expertos y hasta leído la mayoría de los “best sellers” de negocios. ¿Porqué entonces de dan estos desvíos?
Porque al igual que las dietas aplicamos recetas para atacar los síntomas creyendo que son los verdaderos problemas. Y al igual que las dietas no tenemos en cuenta que la mayoría de los síntomas son efecto de una o dos causas principales que son las que debemos atacar para solucionarlos.
Pero al intentar “solucionarlo todo” no sólo los problemas continúan con sus efectos negativos, sino que en muchos casos se agravan porque está demostrado que una situación conflictiva se transforma en un problema recurrente generalmente porque la solución aplicada lo provoca.
Además la organización que vive aplicando permanentes recetas se afecta en cuanto a su capacidad de innovar y aprender. Al no alcanzarse las metas a pesar de haber hecho todo bien la gente se agota y la repetición del fracaso termina destruyendo la organización.
Entonces los supuestos que ponen en peligro la ejecución exitosa de cualquier plan de mejora son:
√ Creo saber cuáles son mis problemas pero lo único que advierto son meros síntomas
√ Aplico medidas correctivas a los síntomas profundizando el problema
√ Confundo aspiraciones con resultados
√ Confundo planificar con ejecutar
√ Adjudico los fracasos a síntomas fuera de la organización
Y hasta en algunos casos he encontrado temores no verbalizados de descubrir los problemas medulares la organización
Como decía A. Einstein “es más importante conocer el problema que encontrar la solución”, por lo tanto debemos poner todo nuestro esfuerzo en el planteo de las causas raíz de todos los efectos indeseados que encontramos en nuestra organización.
Y para ello debemos cambiar nuestro paradigma de la forma como la abordamos. Cambiar de un “pensamiento cartesiano-analítico” a un “pensamiento sistémico”.
Después de todo nuestras organizaciones, así como nuestro cuerpo expuesto a dietas y a
especialistas, es un sistema y como tal requiere primero de un buen Clínico.
lunes, noviembre 05, 2007
Pregunta
Vieron la cantidad de medicos en la tele?
CSI Miami
CSI NY
CSI Las Vegas
Dr Hause
Gray Anatomy
ER
Bones
Etc.
Falta el Dr Kildare
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CSI Miami
CSI NY
CSI Las Vegas
Dr Hause
Gray Anatomy
ER
Bones
Etc.
Falta el Dr Kildare
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jueves, noviembre 01, 2007
Pregunta
Las "sitcom" mas famosas de USA como Friends, Seinfield, One and a Half man, etc. se emitieron por muuuchas temporadas (nueve o diez).
Ahora repiten a diario capitulos de esas epocas.
Pero siempre dan los mismos !!!
No se han preguntado porque repiten tanto las repeticiones?
Friends debe haber emitido 200 episodios y ahora pasan 30. A 3 por día en dos semanas vuelvo a ver el mismo. Y me tienen podrido
Ademas. Me pregunto porque razon mezclan espisodios donde por ejemplo "Rachel" es adolescente y se pelea con "Ross" con el episodio que 7 años despues ya tienen ambos una bebe?
Ahora repiten a diario capitulos de esas epocas.
Pero siempre dan los mismos !!!
No se han preguntado porque repiten tanto las repeticiones?
Friends debe haber emitido 200 episodios y ahora pasan 30. A 3 por día en dos semanas vuelvo a ver el mismo. Y me tienen podrido
Ademas. Me pregunto porque razon mezclan espisodios donde por ejemplo "Rachel" es adolescente y se pelea con "Ross" con el episodio que 7 años despues ya tienen ambos una bebe?
La Gestión por Procesos
Hacer las cosas bien y rápido
En las organizaciones como la nuestra que está en permanente crecimiento existen innumerables ´efectos indeseables´ (problemas) que generalmente se atacan cuando aparecen. Ese hábito de atacar los síntomas es lo que perpetúa nuestra sensación de que vivimos ‘apagando incendios’.
Buscando las relaciones causa-efecto de los problemas podemos advertir que generalmente hay uno que es el que provoca la mayoría de lo síntomas (problema medular) y que atacándolo con una buena solución (inyección) podemos eliminar la mayoría de los efectos indeseables.
En nuestro caso hemos advertido que una gran limitación a nuestro accionar para hacer cada vez más cosas necesarias (efectividad) y bien hechas (eficiencia) es el modo en el que las hacemos. Esa forma de hacer las cosas es lo que denominamos `procesos`.
Entonces proceso es el "conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente (interno o externo) al que va dirigido". O "el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas las acciones o actividades que se repiten o de aquellas que no se realizan; las que pueden eliminarse, tercerizarse o automatizarse; evitando el consumo inapropiado de tiempo y recursos.
Para utilizar la gestión por procesos en una organización debe describirse de forma clara su misión (ver nota del Presidente), concretando, a continuación, entradas y salidas e identificando clientes y proveedores del mismo. Se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste invertido en añadir valor; y, por último, ha de poder asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la misión del proceso a una persona (al que denominamos habitualmente propietario del proceso)
En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos:
Procesos clave, los que representan la razón de ser de nuestra unidad o departamento, nuestro objeto principal de actividad, de los que fundamentalmente vamos a hablar aquí
Procesos de soporte que tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave
Aquellos que crean y gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores
Aquellos otros procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la estrategia de la organización
Las etapas son comenzar con el inventario, relevamiento, mapeo y la matriz de priorización de los procesos clave de la organización.
Luego analizar los problemas y realizar un re-diseño de los procesos para hacerlos más efectivos y que sea una forma de diferenciación en el mercado en forma sostenida.
Por último transmitir a toda la información del relevamiento a los responsables de cada área a fin de diseñar la forma más efectiva de hacer las cosas; que podamos definir perfiles, roles, funciones, organigrama, etc. para hacer las cosas rápido y bien.
En las organizaciones como la nuestra que está en permanente crecimiento existen innumerables ´efectos indeseables´ (problemas) que generalmente se atacan cuando aparecen. Ese hábito de atacar los síntomas es lo que perpetúa nuestra sensación de que vivimos ‘apagando incendios’.
Buscando las relaciones causa-efecto de los problemas podemos advertir que generalmente hay uno que es el que provoca la mayoría de lo síntomas (problema medular) y que atacándolo con una buena solución (inyección) podemos eliminar la mayoría de los efectos indeseables.
En nuestro caso hemos advertido que una gran limitación a nuestro accionar para hacer cada vez más cosas necesarias (efectividad) y bien hechas (eficiencia) es el modo en el que las hacemos. Esa forma de hacer las cosas es lo que denominamos `procesos`.
Entonces proceso es el "conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente (interno o externo) al que va dirigido". O "el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas las acciones o actividades que se repiten o de aquellas que no se realizan; las que pueden eliminarse, tercerizarse o automatizarse; evitando el consumo inapropiado de tiempo y recursos.
Para utilizar la gestión por procesos en una organización debe describirse de forma clara su misión (ver nota del Presidente), concretando, a continuación, entradas y salidas e identificando clientes y proveedores del mismo. Se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste invertido en añadir valor; y, por último, ha de poder asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la misión del proceso a una persona (al que denominamos habitualmente propietario del proceso)
En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos:
Procesos clave, los que representan la razón de ser de nuestra unidad o departamento, nuestro objeto principal de actividad, de los que fundamentalmente vamos a hablar aquí
Procesos de soporte que tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave
Aquellos que crean y gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores
Aquellos otros procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la estrategia de la organización
Las etapas son comenzar con el inventario, relevamiento, mapeo y la matriz de priorización de los procesos clave de la organización.
Luego analizar los problemas y realizar un re-diseño de los procesos para hacerlos más efectivos y que sea una forma de diferenciación en el mercado en forma sostenida.
Por último transmitir a toda la información del relevamiento a los responsables de cada área a fin de diseñar la forma más efectiva de hacer las cosas; que podamos definir perfiles, roles, funciones, organigrama, etc. para hacer las cosas rápido y bien.
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